Мотивация менеджеров по продажам

Мотивация менеджеров по продажам

Глава «Не давайте тиграм конфеты, собакам фрукты» из книги «Первый после бога. Не будьте просто начальником».
— Мотивация менеджеров по продажам.
Эффективная система мотивации продавцов.
— Точечная мотивация сотрудников в компаниях.

Мотивация продавцов и менеджеров по продажам

Когда я работал в немецкой страховой компании юнит-менеджером (по-нашему, руководителем отдела продаж), начальство решило устроить конкурс по «холодным» звонкам. Задача состояла не только в том, чтобы делать как можно больше «холодных» звонков, но и назначить как можно больше встреч с потенциальными клиентами. Мы продавали страхование жизни, а такой продукт интересен далеко не всем. Пока назначишь одну встречу, услышишь сто отказов.

В назначенный день все подготовились, даже руководители отделов. Все должны были продавать страхование жизни. Когда дали старт, мы начали звонить по заранее подготовленным телефонным базам. Конкурс длился всего четыре часа. Затем начали подсчитывать количество звонков и назначенных встреч. Два продавца назначили по пять встреч, я — четыре, остальные еще меньше. Победитель мог быть только один. Руководство решило, что победителем будет тот, кто назначил свои встречи раньше другого. Кажется, победителю подарили деловой кейс. Если бы приз был стоящим, я бы запомнил. Зато я точно помню, что вторая победительница, девушка, тоже назначившая пять встреч, ушла в слезах. Результат был ужасным: победитель был недоволен призом (ради него можно было совсем не стараться), остальные участники — результатом.

Если вы решили организовать конкурс с целью мотивации, сначала задайте себе вопрос: для чего? Если ради забавы, праздника для всех участников, это одно дело. Нужно помнить, что конкурс является опасным инструментом для мотивации сотрудников. Не всем может понравиться сам приз. А кто-то заранее считает себя неудачником – он заранее воспринимает такие конкурсы весьма болезненно. Некоторые уверены, что вы намеренно отвлекаете их от настоящей работы. Что вы будете делать, если большинство останется недовольно результатами? Вы уверены, что все участники находятся в равных условиях и имеют одинаковые шансы на победу? И вообще – что вы планируете делать по завершении конкурса?

Для чего нужна мотивация? Для того, чтобы ваши сотрудники работали упорнее, чтобы чувствовали, что они что-то получают в обмен на свои старания. Иногда придуманная руководителем мотивация больше демотивирует, причем всех сотрудников сразу. В итоге падает и производительность труда, и репутация руководителя, и доверие к любым мероприятиям подобного рода.

Помните: если какая-та система мотивации сработала в одной компании, это не означает, что в вашей компании она приведет к тому же результату. Как-то один мой клиент, владелец небольшой компании, придумал мотивационное соревнование для отдела продаж. По его задумке, лучший продавец получал в награду отпуск в Турции. Я спросил: «А по каким параметрам ты будешь определять лучшего? Если другие сделали план продаж на 70%, а он – на 90%, он считается лучшим? И почему в Турцию? Может кто-то из них мечтает о Канарских островах? А кому-то куда желательнее получить денежную премию, потому что его жена мечтает о шубе…». Клиент задумался – и отказался от своей идеи.

Первое правило мотивации: награда должна быть справедливой. Второе правило: нужен индивидуальный подход. Это не означает, что для каждого сотрудника обязательно придумывать свою систему мотивации. Достаточно, чтобы для каждой категории работников система мотивации была одинаковой. Материальную мотивацию нужно делать справедливой и прозрачной для всех.

Например, для менеджеров по продажам предусмотрен оклад и бонусы с продаж. Причем бонусы должны быть нарастающими. Поэтому бонусная часть вознаграждения называется переменной частью. Чем больше сотрудник продает, тем больше зарабатывает. Хороший руководитель понимает, что у менеджеров по холодным звонкам, по продажам и по работе с ключевыми клиентами система бонусов должна быть разной. У менеджера по работе с ключевыми клиентами (KAM – Key Account Manager) система мотивации кардинально отличается от менеджера по продажам. А мотивация менеджера по продажам должна отличаться от мотивации менеджера по работе с клиентами. Они все продавцы, но они тратят разные усилия, разное время и обладают разными навыками. Чтобы ваш автомобиль ездил, нужно заливать в бак горючее. Подъезжая к заправочной станции, вы знаете, какое топливо подходит именно для вашего автомобиля. Одни ездят на 92-м бензине, другим нужен 95-й, а некоторые заправляются сжиженным газом. Если заливать топливо не по инструкции, в скором времени мотор выйдет из строя, и вам придется долго чинить его, тратя серьезные средства. Система мотивации должна учитывать индивидуальные особенности каждой категории сотрудников.

Мы все трудимся, чтобы заработать, – но не все работают только ради денег. У каждого из нас есть свои ценности. Представьте, что в одном отделе продаж работают десять продавцов. Двое всегда перевыполняют план продаж. Трое с трудом его выполняют. А еще пятеро менеджеров с работой вообще не справляются. Почему у них такие разные результаты? У двоих передовиков, есть конкретные цели и ценности в жизни: один хочет делать карьеру, а другой получает удовольствие от собственных достижений. Трое, пусть и с трудом, но выполняющие план продаж, хотят получить бонусы в конце месяца. А вот у остальных пятерых вместо целей есть только абстрактные желания. Если прямо спросить, ответ будет примерно таким: «почаще отдыхать на море, купить шикарную машину, обедать в дорогих ресторанах», – словом «жить на широкую ногу». Они распыляются в своих желаниях, мыслят шаблонно. Для них это не цели, а мечты. Они не задумываются о том, что для исполнения желаний необходимо работать много и эффективно. Мне кажется, систему мотивации придумали именно для таких заблудившихся в своих желаниях сотрудников.

Самый известный борец против режима апартеида в ЮАР, Нельсон Мандела, писал: «Видение без действия — лишь мечта. Действие без видения — пустая трата времени. Видение, подкрепленное действием, меняет мир». Здесь задача руководителя – понять истинные ценности своих подчиненных и направить их старания в правильном направлении, выгодном и им самим, и вашей компании.

Иногда сотрудники воспринимают систему мотивации как манипуляцию. Все зависит от того, как вы преподносите информацию. Иногда мотивационная беседа звучит так: «Если выполнишь то, что я скажу – получишь награду». В детстве я любил цирк. Каждый раз, когда в наши края приезжал передвижной цирк, я оттуда просто не выходил. Мне было интересно узнать, что дрессировщики дают своим подопечным каждый раз, когда те выполняют определенные трюки. Ведь не все животные любят сладкое. И наблюдал: тиграм дают кусочек мяса, дельфины получают рыбу, собаки — сыр, обезьяны — фрукты и так далее. А еще мне было интересно, показывают ли животные трюки, когда их кормят за кулисами, или спокойно принимают пищу как нечто само собой разумеющееся? А что будет, если на сцене не давать «пряник» за трюки? Животные откажутся выполнять указания дрессировщика? Какие у них настоящие ценности: еда или свобода? Уверен, все животные выбрали бы свободу, если бы у них спросили. Детские воспоминания часто помогают мне, как руководителя, отвечать на многие вопросы, начинающиеся с «почему». Почему все время нужно мотивировать подчиненных? Почему руководители думают, что стандартная система мотивации подходит всем сотрудникам? Почему своим клиентам мы предлагаем «индивидуальный подход» и разную систему скидок, а сотрудникам –один вариант на всех? Если совсем не мотивировать сотрудников, есть ли шанс получать то, что от них ожидаем?

В зависимости от того, какие ценности важнее для сотрудника, нужно применять либо индивидуальную, либо точечную мотивацию. Точечная мотивация лучше работает с нематериальными ценностями. У меня было три продавца разного возраста. Для каждого надо было придумать конкретную мотивацию. Первой – женщине средних лет с устоявшейся жизнью – семья, дети, дача – я пообещал, что, если она сделает план встреч на 120%, сможет в пятницу уйти в 12.00. Второй, молодой парень, попросил разрешения прийти в понедельник к 12 часам после бурных выходных (тоже при условии, если до конца недели сделает свой план на 120%). А у третьего продавца, молодой девушки, был выбор: либо уйти в пятницу пораньше, либо в понедельник прийти позже. Она сама могла выбирать, что ей важнее. При этом компания ни копейки не тратила на мотивацию. Наоборот, они всегда перевыполняли свой план продаж.

Есть старая история о брокере, который перед смертью позвал к себе трех сыновей.
— Ты, — обратился к старшему, — унаследуешь мой дом, и будешь жить там со своей семьей.
— Тебе, — продолжил он среднему, — я оставляю все свои деньги.
— А ты, — сказал брокер младшему, — единственный из братьев, кто унаследовал мою профессию. Тебе я оставляю двух своих клиентов, которые будут кормить тебя всю жизнь.

База клиентов – это часть материальной мотивации. Часто руководитель не умеет делить базу клиентов между сотрудниками. Если сотрудник увольняется, его базу надо делить между другими продавцами по справедливости. Если вы собираетесь брать нового сотрудника, вы заранее должны предупредить его, что отдаете базу на время. Если ваш сотрудник долго охотился за одним ключевым клиентом, привел его, работает, а потом вы попросите отдать этого клиента новичку, это будет очень несправедливо. Мотивируя одного сотрудника, легко демотивировать остальных.

Мотивация у человека либо есть, либо ее нет. Если у сотрудника совсем нет внутренней мотивации, вам вряд ли найти его мотивационную точку «G». Все люди мотивированы в разной степени. Важно понять, чем и почему. К примеру, ваш сотрудник хочет заработать, и даже знает, какая ежемесячная сумма ему нужна. Если спросить у него, чем он мотивирован, он упомянет семью, детей и желание их обеспечить. Для него семейные ценности важнее всего, а заработок – только ресурс. В этом случае сотрудника можно мотивировать стабильным доходом и карьерными возможностями, чтобы он был спокоен за будущее своих близких. И не забудьте про новогодние подарки для его детей! Поэтому, прежде чем мотивировать сотрудников, неплохо было бы прямо спросить, чего они хотят – если, конечно у вас не развиты телепатические способности. У каждого сотрудника свои потребности и желания.

Не давайте тиграм конфеты, собакам фрукты, а верблюдам рыбу. Дрессировщики своим подопечным не только дают нужный продукт для мотивации, но и хвалят каждый раз, когда те выполняют трюк. Дайте сотрудникам то, что они хотят, а не то, что вам хочется или то, что можете дать. И не забывайте о похвале. Хвалите не только за сделанную работу, но и за то, что они получили за эту работу достойное вознаграждение. Когда кто-то из моих подчиненных говорит, что хочет съездить на отдых, купить автомобиль или планирует взять ипотечный кредит, я радуюсь.

После Великой Отечественной войны немецкие пленные строили дома, работали на фабриках и заводах, работали в шахтах и т.д. Они даже получали небольшое жалование за свою работу. Руководство страны, чтобы ускорить темп работы и поскорее восстановить экономику, решило мотивировать пленных: им подняли зарплату. Но ситуация не изменилась. Тогда решили поднять паек тем, кто лучше работает. Однако результата удалось добиться только тогда, когда было дано обещание сократить «передовикам» сроки и вернуть их на родину досрочно. Мотивация была найдена: Немецких пленных интересовали только две вещи – выжить и вернуться домой. Это были их истинные ценности, и они такой шанс получили. В итоге производительность увеличилось в разы. Среди военнопленных были даже ударники, которые перевыполняли норму в несколько раз.

Лучше всего грамотно сочетать нематериальную мотивацию с материальными выгодами. Конечно, похвалы не кормят, не греют, и шубы из них не сошьешь. Но, как говорится, «доброе слово и кошке приятно». Если вы считаете, что сотрудника, который получает достаточно большую зарплату, нет смысла мотивировать – вы ошибаетесь. Все люди хотят внимания, которое не купишь за деньги. Иногда им не хватает обычной похвалы от своего руководителя.

Иногда нематериальная мотивация может даже демотивировать сотрудника. Большинство не стремится каждый месяц становиться «лучшим продавцом», если это не приносит никаких ощутимых дивидендов. Не даром многие государственные награды дополняются вполне конкретными материальными благами.

Я – сторонник подхода, при котором в компании все занимаются продажами. Только каждый на своем месте и выполняя свою работу. Чтобы увеличить производительность труда, можно материально мотивировать всех сотрудников, а не только занятых непосредственно в отделе продаж. Например, маркетологов – за увеличение количества входящих обращений клиентов, снабженцев – за своевременные поставки, бухгалтеров – за своевременно выставленные счета и сданные отчеты, водителей – за оперативную доставку, и так далее. Главное, чтобы правила были справедливыми, прозрачными, точными, измеряемыми и привязанными ко времени. Тогда вы не получите негатива и сопротивления со стороны сотрудников.

На одном предприятии Генри Форда работала очень интересная бригада. Интересна она была тем, что получала деньги не за труд, а за отдых. Как вы думаете, почему работа этой бригады была устроена подобным образом? Все просто: это была сервисная бригада, отвечавшая за бесперебойную работу конвейера. Проще говоря — ремонтники. Они получали зарплату только за то время, пока сидели в комнате отдыха. Как только зажигался сигнал поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги. В результате они, во-первых, всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха. А во-вторых, делали ремонт максимально качественно, чтобы им не пришлось еще раз покидать комнату из-за повторной поломки.

Наивно считать, что чем сильнее мотивирован человек, тем больше шансов, что он добьется успеха. Это так же неверно, как утверждение, что автомобиль с более мощным двигателем всегда приедет к цели быстрее, чем менее мощная машина. В действительности все зависит от того, хочет ли водитель ехать быстрее, или его вполне устраивает неспешная поездка. Человек на дорогом спортивном автомобиле может ехать со средней скоростью и получать удовольствие от вождения. Кто-то тратит полтора часа на дорогу в электричке, чтобы добраться до офиса, и рад, что работает в этой компании. Такому сотруднику нравится коллектив, руководитель и то, чем он занимается. А кто-то живет в пяти минутах ходьбы от работы, и непосредственная близость расположения офиса – его единственная мотивация трудиться именно в этой компании. Мотивация часто зависит от коллектива, атмосферы и руководителя. Лучшая мотивация для многих сотрудников –интересная работа. А сколько вы готовы платить за то, что ваш подчиненный любит свою работу? Когда руководитель ставит задачу, сотрудник либо хочет, либо может. Конечно, идеальный вариант – «хочу и могу», но на деле чаще мотивирует «могу». «Могу» – значит, работа по силам сотруднику, однако особого желания ей заниматься у него нет, разве что за дополнительное вознаграждение. «Хочу» – значит, работа по душе, она «заводит» и вдохновляет исполнителя без дополнительной мотивации. Получая вознаграждения за любимую работу, сотрудник воспримет его не как манипуляцию, а как признание своих заслуг.

В одной компании по просьбе заказчика внедрили систему мотивации: некурящим сотрудникам доплачивалась весомая денежная премия. Таким образом, персонал планировалось мотивировать не тратить время на перекуры и повысить производительность труда. Все имеющие эту дурную привычку сотрудники перестали курить в рабочее время, зато выйдя из офиса жадно начинали дымить. Они хотели курить, но могли потерпеть, чтобы получить деньги за «могу».

Моя однокашница, с которой мы проходили курсы бизнес-тренеров, не стала работать по профессии, а устроилась PR-менеджером в косметическую компанию. Ее работа заключалась в том, чтобы сидеть в социальных сетях и изучать мнения покупателей, работать с отзывами и т.д. Девушка признавалась, что и так любила сидеть в интернете, так что была рада предаваться своему развлечению еще и за деньги. Для неё это была не работа, а мечта. Она получала за «хочу» и работала с большим энтузиазмом.

Когда сотрудник делает свою работу через «не хочу», он использует следующие фразы:
Я должен…
Я обязан…
Мне заплатят, если я сделаю…
Я не хочу подводить…
Руководитель будет ругать…
Я стараюсь…
Придется сделать…. и т.д.

А сотрудник, которому работа в радость, говорит совсем иначе:
Я получаю удовольствие…
Мне так нравится делать…
Обожаю свою работу…
Это работа моей мечты…
Занимаясь этим, я получаю опыт…
Не чувствую, как летит время…
Я получаю удовлетворение от разрешения трудных задач… и т.д.

Обеспечьте своих подчиненных интересной работой, и у них появится страсть и энтузиазм, а вы будете тратить меньше усилий на мотивацию и контроль. Когда человек занимается любимым делом, он достигает гораздо большего. Самое интересное: важнее не то, что сотрудники полностью выполняют поставленные перед ними задачи, а то, почему и как они это делают.

Каждый работающий на вас сотрудник должен знать и понимать систему мотивации. Человек вряд ли станет переплывать реку, не зная, что ждет его на том брегу. Если сотрудник будет знать, сколько заработает в конце месяца, приложив определенные усилия, он превратиться в вашего бизнес-партнера. Прежде чем мотивировать, подумайте, что в итоге хотите получить. Как писал наш американский коллега Джим Рон, «Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота».

Первый после бога должен изначально подобрать для своей команды правильных сотрудников и правильно их мотивировать.

Заполните анкету и получите следующие материалы:
1. План встречи с клиентом
2. План подготовки к переговорам
3. Анкета по качеству обслуживания клиентов
4. Карточка конкурента (для разведки)
5. Тесты «Клиент и Вы» (из 10 тестов)

⇒ ЗАПОЛНИТЬ АНКЕТУ