Руководитель и отдел продаж

Руководитель и отдел продаж

– Руководитель и управление продажами.
– Кто такой руководитель отдела продаж (РОП)?
– Как руководить отделом продаж в компании?
– Должен ли руководитель заниматься продажами?

руководитель отдела продаж

К сожалению, некоторые руководители думают, что личное общение с клиентами может как-то уронить их авторитет. Они считают это «не достойным себя». Еще больше тех, кто вечно занят: они «начальники», им некогда вникать в такие «мелочи», как продажи. Это непростительная ошибка, которая рано или поздно дорого аукнется и руководителю, и его компании. А ведь продажи – основа, смысл любого бизнеса. Именно продажи дают фирме то, ради чего она и создавалась – прибыль. Именно поэтому в уважающей себя компании не может быть человека, который не занимался бы продажами!

Да, руководитель должен контролировать внушительный круг задач: он разрабатывает стратегию компании, ведет ее финансы, вникает во все, от логистики до набора персонала. И всё же, на первом месте должен быть именно Господин Клиент, кормилец и поилец.

А ведь, пожалуй, трудно себе представить руководителя, который не имел бы личного опыта продаж. Когда-то, когда его детище лишь поднималось на ноги, чтобы сделать первые шаги, ему было совсем не зазорно бегать за каждым, даже самым скромным клиентом. Это и понятно: в начале пути у него просто не было иного выхода. Однако постепенно дело растет, крепнет, ширится – а на практике это приводит к тому, что между руководителем и клиентом появляются всевозможные менеджеры, а сам он запирается в кабинете, постепенно превращаясь в памятник самому себе. С таким начальником – или, точнее будет сказать, «начальником» – практически невозможно связаться: он не отвечает на телефонные звонки, не отвечает на письма по электронной почте и отказывается от личных встреч, спихивая все рабочие вопросы на подчиненных. Его постоянно «ни для кого нет». А главное – он абсолютно уверен, что подобные вопросы вообще не должны его заботить, ведь для этого у него есть наемный персонал.

Трудно представить себе полководца, который выигрывает сражения и войны, сидя в подземном бункере и ни разу не появившись на передовой. А ведь не секрет, что между войной и бизнесом много общего. Руководитель, всячески уклоняющийся от непосредственного общения с клиентами, похож именно на такого полководца. Вряд ли он окажется победителем.

Более мягкая форма того же печального явления – руководители, которые начинают вникать в продажи лишь в экстренных ситуациях, когда их компания переживает трудные времена. Вполне вероятно, что удели они этому вопросу больше внимания в «мирное время», такие времена могли бы просто не наступить. И даже при системных кризисах, когда ценность каждого клиента возрастает многократно, фирма во главе с руководителем, у которого есть реальный опыт личных продаж, имеет гораздо больше шансов не только устоять, но и воспользоваться проблемами конкурирующих компаний, у которых таких руководителей нет.

Руководитель должен помнить, что в отличие от любого своего сотрудника, он – не наемный персонал, который в случае чего может просто перейти на работу в другую компанию. Руководителю уходить некуда. Именно поэтому он – самое заинтересованное в успешной работе фирмы лицо. Сотрудник всегда найдет миллион отговорок и оправданий тому, что прибыль компании падает. Сотрудник будет до бесконечности ссылаться на сезонный спад продаж, на кризис, на недостаточно хорошую рекламу и корпоративный сайт. Будет убедительно доказывать, что компания не способна сделать предложение интереснее, чем у конкурентов, например, предоставить ту же систему скидок или более низкую цену. Такой сотрудник не упомянет только одну причину: ему лично не так уж важны показатели компании. В первую очередь они важны вам и только вам. Поэтому руководитель, желающий своей компании процветания, должен самым тщательным образом контролировать продажи и обязательно участвовать в них лично. Это позволит ему, как говорится, «держать руку на пульсе». В начале нулевых один владелец сети небольших книжных магазинчиков регулярно проводил полный рабочий день в одном из них в качестве простого продавца. И неизменно показывал результаты, о которых его персонал мог только мечтать. Тем самым он не только служил для своих подчиненных личным примером, но и на практике показывал им реальные возможности.

Если руководитель перестанет уделять продажам личное внимание, он неизбежно «потеряет нерв», перестанет чувствовать рынок и столкнется с оттоком клиентов. В идеале, ни одна сделка, ни одно коммерческое предложение, ни одни переговоры не должны проходить без участия руководителя. Только тогда руководитель будет реально оценивать ситуацию, в которой находится его компания, и сможет принимать взвешенные тактические и стратегические решения.

В конце концов, кто, кроме руководителя, настолько глубоко владеет информацией о продукции компании или об услугах, которые она предоставляет? Кто лучше него сможет ответить на любые, даже самые каверзные, вопросы, которые могут возникнуть у клиента? К тому же, когда клиент видит, что сделка проходит под личным контролем руководителя, такое отношение резко повышает его доверие к компании-поставщику: ведь внимание руководителя показывает, что все будет сделано действительно на высшем уровне. 

И последнее, но далеко не маловажное. Контролируя процесс продаж, вы сразу будете замечать ошибки, которые допускают ваши подчиненные, и сможете оперативно принимать меры по их исправлению. Иногда достаточно простого совета или личного примера, иногда требуется провести дополнительное обучение (корпоративные тренинги продаж). Главное, что проблема будет оперативно выявлена и так же оперативно исправлена, не приведя к далеко идущим негативным последствиям.

РОП (руководитель отдела продаж, компании или сам владелец) должен понимать, что «грязной работы» не бывает. Он руководитель именно потому, что в любо момент может справиться с делом любого из своих сотрудников – зато никто из сотрудников не имеет достаточной компетенции, чтобы занять его место.

Конечно, руководитель не должен подменять собой отдел продаж. Но быть в курсе всех нюансов его работы он, безусловно, обязан. И, разумеется, если от фирмы-клиента в переговорах участвует ее руководитель, представлять вашу компанию должны именно вы. Это не только жест вежливости, но и прекрасная возможность наладить долгие, доверительные и взаимовыгодные отношения, которые не будут зависеть от кадровых перестановок. Бизнес, основанный на продажах top-to-top, проходящих на уровне высшего руководства – самый надёжный и долговременный. Это и есть продажи для ТОПов.

Надеюсь, что всего вышесказанного достаточно для того, чтобы вынесенный в заголовок вопрос стал для вас риторическим, а утверждение, что руководитель обязательно должен заниматься продажами – чем-то само собой разумеющимся. Ведь это и в самом деле так.

Напоследок, попробуйте ответить на следующие вопросы:
– Что знаете об управлении отделом продаж?
– С каким процентом ключевых клиентов вы знакомы?
– С кем из них вам доводилось лично встречаться?
– Есть ли у вас план, по которому такие встречи должны проходить?
– Интересуют ли вас проблемы, которые возникают у клиентов при работе с вашей компанией?
– Участвуете ли вы лично в разборе жалоб, поступающих от ключевых клиентов?
– Сколько времени вы ежедневно уделяете работе отдела продаж?

Правильные ответы на эти вопросы вы уже знаете. Осталось лишь, чтобы вы постоянно руководствовались ими в своей деятельности на посту руководителя – и поверьте, практический результат превзойдет все ваши ожидания.

Заполните анкету и получите следующие материалы:
1. План встречи с клиентом
2. План подготовки к переговорам
3. Анкета по качеству обслуживания клиентов
4. Карточка конкурента (для разведки)
5. Тесты «Клиент и Вы» (из 10 тестов)

⇒ ЗАПОЛНИТЬ АНКЕТУ